看一看企业并购：让人力资源部门先行一步

企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。人力资源部门先行1步也许能让企业婚姻更美满些。1年有几个月？12个月。不对。巴西公司的员工会告知你1年有13个月，而比利时员工则说13.92个月，日本员工却坚持1年为12到18个月。 让人力资源部门先行1步 如果你的公司刚刚进行了1桩跨国收购，和国外的员工打交道时，你可能会遇上这类出乎意料的“小事”。这些小事本来该在收购之前就解决掉的：工作时间全球不1致，公司要按各国习惯支付薪水、发放福利。如果你总是觉得“意外”，那就该问问老板：收购时，是否是人力资源部门行动得太晚？老板该有所警惕：并购阶段没有做的人力资源“作业”，是否是得在整合阶段来补？并购活动失败的主要缘由之1，就是直到并购完成了都没有研究人力资源和企业文化兼容等问题。很少有公司会不厌其烦地告知买家：他们的劳动力值多少钱或其培训从长远来看会带来多少价值。而在将来，人力资源主管们将会从上市公司年报等企业出版物中看到更多的关于每个雇员的产出、旷工及收入情况的统计数据。看起来这是些很琐碎的工作。但是跨国人力资源服务机构美世咨询却警告说，企业人力资源专业人士被置于并购谈判之外，或参与太晚，可能会对尽职调查及并购后的整合带来不利的影响。“即使是西方公司里主管人力资源的副总裁政府强拆要怎么办，也不参与到并购进程中，只在并购以后的整合阶段才会参与。” 美世咨询全球客户开发业务总监Larry Woerner说什么情况执行强拆，“欧美公司已开始改变过去的做法，而中国企业的并购活动是最近两年才大范围加快的，这方面（人力资源的前期参与）的欠缺显得更加突出1些。”“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。”来自英国《经济学家》杂志的这句话幽默中带着尖酸。但是中国企业不能不面对的1个基本事实是，全球60%~70%的合并案例是失败的。虽然大多数并购事件才刚刚产生，或整合期间低调潜行，1时半会儿还没法算出中国企业海外并购的成败几率，但相对经验丰富的欧美日企业，“长时间在相对封闭的环境下成长、运作”的中国企业在并购方面“可能要有1些很痛苦的失败进程，才能真正学到很有用的知识”，Larry Woerne说，“经验实际上就是最好的老师，在这个（并购）进程中，没有什么可以代替经验。”曾有这样有趣的数据：在8小时工作制下，正常人1天的有效工作时间是5~7个小时，在管理方式产生变化的情况下，他们的有效工作时间会缩减到不到1个小时。这类情况在合并的公司当中也存在，由于此时人们不可避免地会为本身着想：我会不会失业？我能跟新上司相处得好吗？会不会从此寄人篱下？这个并购与整合之间的空白地段像1个“黑洞”，会不断吞噬掉员工的信心和希望，造成人员大量流失和企业价值降落，因此迅速行动使大家能够各尽其职就显得非常关键。根据美世公司提供的并购后加速价值创造的模型，并购前后，被购公司的价值降落，员工悲观；随着时间的推移，快速有效的整合能创造价值，而缓慢低效的行动只会造成价值的破坏。两个阶段的“交叉点”是否是来得迅速，很大部分归结于人力资源是否是在并购之前就“粮草先行”。其实不是并购宣布以后才有人力资源发挥才能的空间。如果仅是把人力资源部看作1个出了问题才用的“救火站”，没有预先计划人事上的整合，那就大错特错了。根据美世咨询的看法，在尽职调查时就要解决9个方面的人力资源问题：企业文化、人力资源功能、雇员协议、薪酬结构、退休及其他员工福利、短/长时间鼓励机制、递延性薪酬、控制权转移计划/解聘慰劳金及额外补助。在这个阶段，人力资源部门需要问到诸如：有没有未付的奖金和工资，有没有拖欠员工的长时间福利（养老金、退休医疗、股票期权、伤残补助和薪酬等），高管人员的特殊安排、假期和圣诞节奖金、汽车使用政策、工会活动的历史……等极具体的问题，从而辨认本身的潜伏义务，这是尽职调查最大的挑战之1。平时，很多中国公司自己的相干资料和员工记录都是1团糊涂，也就很难去注意目标公司的潜伏负债。等到进行整合时才“挖”出这些，那就不是“意外欣喜”了。忙于并购活动的公司常常也会为竞争对手猎取人才提供机会，由于员工对合并后是否是继续被聘请心存疑虑。整合：人力资源全面驱动1997年，林肯人寿保险公司收购了信诺（CIGNA）的个人寿险和养老保险业务。在进行初次会谈时，林肯的CEO Jon Boscia和首席整合官Mike Walker拿着信诺的组织结构图寻根究底：“谁是我们必须留住的关键人物？”而在收购消息公布确当天，1份信诺重要人物的名单已出炉。当天，他俩便和这些重要员工见了面，告知他们，“我想告知你，这次收购成功，我们10分激动，你是收购的主要组成部分。”结果是百分之百地留住了他们。Mike Walker的经验之谈是：“企业整合比购买全部公司更难找准真实的人才。你不认识那些人，而许多真实的核心人物负责数项业务，所以他们可能不在企业组织图上，你必须深挖下去。”并购本身具有如此的吸引力，但是紧张刺激的交易之外，与兴奋的并购企业管理者相比，员工的低落和沮丧更值得注意。并购完成时，经理们面对的是1群为自己前程担忧的员工（并购企业与目标企业），他们对总部的每次公告的每一个细节都非常敏感。如果说收购方公布的裁员人数是200人农村房有房产证怎么拆迁，私底下流传的数字多是400人。在人们听到谎言之前澄清事实相当重要，虽然有些事以后才能公然。可是你不能说：“大家不用担心，不会有什么人事变动。”整合的全进程，也是人力资源全面驱动的进程。重要的员工在并购后的不安定期很容易遭到外界诱惑——乃至在你没来得及发现谁是重要人才时，他们已消失了。为了留住人才，员工评估挑选工作展开得越早越好。经验证明，花费6到8周的时间可完成对企业各级员工的挑选任命。德意志银行曾吃过这方面的亏。在合并信托银行以后，它为留住原来双方公司的高级人才而付出了1大笔钱，缘由是竞争对手“挖墙脚”的潜伏威胁。所以，迅速展开挑选工作，良好的沟通交换，让人们1直能够了解最新进展，算是在通往收购成功的道路上迈出了1大步。

中国企业明显钟情于“远水救近火”。许多收购在宣布以后，两家公司内部员工之间总会蔓延各种消极情绪和小道消息，人们纷纭计算自己能拿到多少退休金和医疗补助，所有的行动都是以“走人”为假定条件的。当情势逼人时，管理者不能不出来解释和抚慰。中国企业的管理者恍如很偏向于先凭空许诺，联想在收购IBM 的PC部门之初，杨元庆曾正式表示，收购后不会裁员。他的保证颇令业界疑惑并担心，两家公司在整合进程中很有可能会对员工进行1些调解，对被并购公司的员工们来说，情形固然会跟从前大大不同了。可是，经验甚少的中国企业疑惑于这样的问题：并购考察阶段如此紧张、急促、机密，如果进行海外并购，怎样能“1大早”就开始人力资源工作的推动呢？思科公司（Cisco）以多次成功并购著称。1993年思科在收购第1家公司后，开始了大范围的收购行动，10多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。1般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右。其并购小组差不多都是由非常精干的核心人员组成，人力资源人士是固然的组成人员。思科中国人力资源总监关迟说，人力资源在并购考察小组中绝非点缀，他们能从特定的角度提出意见，乃至决定是否是应当进行某项并购。曾在1次考察当中，富有经验的HR发现目标企业的企业文化与思科相差太远，远不是并购以后的整合能够解决的。因此，思科放弃了此次并购。思科相信，再好的并购团队也不可能做好1笔注定要失败的生意。联想与IBM最早于2003年10月开始接触，2004年2月谈判组成立。据1位参与者说，在联想内部，除财务组、销售组、市场组、研发组、法律事务组、服务组等谈判项目组之外，还有人力资源组，他们进行尽职调查，查阅IBM大量报表、文件、数据、资料，写出工作报告，根据未来全球业务计划蓝图制定相应的谈判条款。每个小组都直接跟IBM总部的相应谈判小组进行对接，经过无数次的辩论和妥协，双方基本达成对未来业务整体思路和关键条款的共鸣，而这些条款成为联想肯定终究收购价格的基准。GE金融公司的并购方法或许值得鉴戒。他们的经验是：整合不是1笔并购交易中的1个独立的阶段，也不是从文件签署后才开始的。相反，它是1个开始于并购考察阶段并贯穿于并购后新公司的延续管理的进程。从这1点动身，就很容易回答中国企业的困惑：人力资源的整合应当扩大到更早——进入到并购考察阶段，这可以加快终究的融会。这首先就体现在并购考察小组“演员表”的构成：1定有人力资源的人参与。更有甚者，有国外企业直接指派其人力资源总监担当并购前后的整合管理者。但交易进程对人力资源部门的技能和需求是多样化的，中国企业的人力资源部门或许该自问1下：自己能够担当起并购前后的调查和沟通整合职责吗？(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章