服装网沈国军银泰帝国缔造者的传奇

在互联网巨浪的裹挟下，选择与马云结盟的沈国军，正尝试打造一支适应全天候作战的特种部队。

到达北京银泰中心的顶层，需要从地面直冲上63层，电梯快速上升形成的压力差，压迫耳膜，这正像这座大厦主人的人生轨迹，唯有这样，你才能真正接近中国银泰投资有限公司(下称银泰集团)董事长沈国军的世界。在会客室，四周墙壁上挂满了照片，合影者都是商界的大人物，马云、郭广昌、柳传志等。照片中，他们有的庄重、有的诙谐，还有搞怪的镜头。这些亲密的合影，揭示了大厦主人的朋友圈与影响力。

无论是在照片中还是现实中，沈国军都不是最引人瞩目的一个，但他的实力绝对比显露出来的要强悍。17年前，沈国军从银行辞掉铁饭碗，下海经商，此后涉猎零售、地产和矿业等领域，其商业版图俨然已是一个庞大的帝国，外界习惯称之为“银泰系”。按照沈国军自己的梳理，银泰系包括商业零售、地产开发与经营、矿业资源、智能物流、投资与金融、公益六大板块，银泰集团是一家“多元化、国际型投资控股公司”。沈本人也承认，外界对真正的银泰知之甚少，包括他的企业家朋友，“大家都挺熟，但事实上他们对银泰其实还是不那么了解，这跟我们银泰这么多年的风格有关系。”

少有人知，银泰是中国最大的奢侈品业主，它还是资本狙击手。 鄂武商争夺战中，业内人士觉得惊讶：“当时银泰和鄂武商争夺第一股东的消息让我们很震惊，银泰跟政府抢股，对我们的感触就是银泰这个企业是有强烈的发展欲望。”

沈国军不喜欢“野心”这个词，他希望的形象是稳扎稳打，直至根深叶茂。如果非要形容下自己，他选择的关键词是“改变”。如今，银泰的标志之一银泰百货(后更名为银泰商业)正经历着传统百货店的普遍困境：面对电商和购物中心的双重冲击，百货店正在沦为“试衣间”，销售额直线下降。

银泰百货自2007年在香港上市以来，曾经历了快速扩张，从上市之初的3家门店增加到全国范围内的三十多家店，但显然黄金时代过去了。

作为一个典型的浙商，顺应大势、灵活应变是沈国军天性的一部分，他“改变”的方式是借助外力，如找马云合作。零售业内就有人直接说，作为行业标杆，银泰就是个“叛徒”。对于这个“叛徒”，马云给予了高度评价，称他是第一个意识到危机并转型的传统零售商。

当然，马云向线下延伸，同样也需要一个像沈国军这样的盟友。在变革焦虑症笼罩的中国商界，还没有一家大型传统企业集团敢说已完成在互联网时代的转身，沈已表现出谦虚和开放，他的选择，能否为其他人提供借鉴?

菜鸟起飞

沈国军自述，智能物流平台——菜鸟网络是银泰“非常重视，投入非常大”的一家公司。他还是菜鸟网络董事局执行主席，这个头衔给他贴了一个比较酷的时代标签。

2013年5月，马云联合沈国军、复星集团董事长郭广昌，还有几家物流公司成立了菜鸟网络。其中，沈国军通过其个人公司北京国俊投资有限公司，注资菜鸟16亿元人民币，占股32%，成为阿里之外的第二大股东。

马云邀请沈国军出任第一任CEO，沈国军欣然接任，但说好只做一年。

“马云忙，我也不轻松，”他希望我参与更多事情，我说“该扛的大旗自然要你扛，事情大家一起去努力做。公司初创阶段，能够把架构搭起来是最重要的，马云管得更宏观一点，更战略一点。”

担任菜鸟CEO一年，沈国军像回到初创业时期，每周都有出差，天天头脑风暴会，“有时候一天跑三个城市”。

菜鸟第一年，主要讨论业务方向、业务模式，其次是公司整个架构搭建、人才引进以及战略资源协同。其中修正最多的是方向问题。“喜马拉雅山在那个方向，只能是这么看到，但怎么走?从四川走还是从新疆走，坐飞机还是坐汽车，那就看你的本事了。”沈国军说。

在菜鸟内部董事会上，马云曾告诫所有股东，未来八到十年投资可能都不会有收益。沈国军对此很认同，他认为正在做的事情是“全世界任何公司不曾想到的，所有业务完全是市场上没有出现过的”。未来八到十年，他们要做的就是先把智能物流的商业基础设施搭建起来，按照计划，这是一张能支持日均300亿网络零售额的智能物流骨干网络，在全国任何一个地区都能做到24小时内送货必达，这是当代商业史最大胆、难度也最高的计划之一。

对马云来说，菜鸟网络是电商决胜“最后一公里”的关键步骤，对沈国军来说，则是银泰搭上互联网快车的绝好机会。沈对其中的风险也想得很清楚，“其实做任何投资都是有风险的，我和马云对菜鸟有高度共识，觉得需求肯定存在，这个事情应该也能做成，只是时间与投入规模的问题。(风险)总体上是可控的，一旦做成了以后，就是非常有价值的一个公司”。

这一年中，沈国军及菜鸟团队主要思考的是“天网、地网、人网”，以及三网结合，其中天网指做物流快递公司的数据平台。2014年5月，天网推出了一个产品，电子面单(即由快递公司向卖家提供的一种通过热敏纸打印输出的纸质物流面单物流服务)，给所有加入菜鸟的快递公司免费使用。

地网体系，指菜鸟会在全国建核心节点，沈说，这个核心节点不是某些人想象中的物流园区，而是“完全不一样的东西”。马云曾受到批评，有来自官方的声音，称他借菜鸟网络圈地，搞物流地产项目，然后坐地收钱。沈国军觉得这种说法很可笑，很多人“不理解，也不知道我们要做什么，而且根本不知道今后的行业方向是什么”。

他所理解的核心节点，是能够为所有公司共享的平台。沈觉得，“菜鸟其实还是一个平台公司，淘宝也好、天猫也好，蚂蚁金服也好，都是平台公司，菜鸟其实也一样。”平台里面可能会有更多内容，能够为供应商提供服务，今后可能做一些C2B基地，做定制服务等等。这些核心节点是要为“当地经济发展，当地产业结构调整，当地行业带动做出非常大的贡献，与外界理解还是有所不同”。至于拿地，“其实我们拿的也不多，目前拿的几块还都是地方政府特别主动要求我们去的，其实我们对拿地一点兴趣都没有。”

对所谓的人网体系，沈国军并未详解，只是说菜鸟最近也投了很多与整个生态链有关系的公司，以帮助电子商务体系协同发展。

不过，别人暂时看不懂菜鸟，似乎也情有可原，因为操盘者们也是在摸着石头过河，边想边干,在探索中前行。

沈国军判断，如果天网、地网、人网，三个体系经过八年到十年的努力，肯定能够完全形成马云在集团内部定的铁三角：即电子商务、互联网金融、菜鸟网络。一个角是人，一个角是金融业务诉求，还有一个角是货以及物流，把这三者全部协同起来，就是阿里集团的整体格局。

2014年9月，沈国军与马云在阿里IPO后，从纽约飞回杭州，两个人在飞机上聊了很长时间。“阿里集团在布局上是全球最深远的一家公司”，沈没有掩盖对马云的佩服，“其实他对具体业务真的不是那么在行，他是英语教师出身，不是搞专业技术的，但是他对整个公司的战略布局没有哪一家公司老板能做到的。真是很厉害，他想的都是五年、十年以后的事情”。

而沈国军对投资的敏锐，让马云也很佩服。IPO当天，猜开盘价时，沈国军说93美元，开盘价的结果是92.7美元。这不是乱蒙的，沈称自己对阿里还是比较了解，2013年“双十一”大战，他也在阿里，现场猜最终销售额，也是他猜的最准。

结盟

银泰系在不同领域内转型互联网的几个动作，都与阿里有关。

与很多传统企业一样，银泰最初想自力更生完成与互联网生态的对接。2010年3月，银泰在浙江成立了电子商务公司，同年10月，银泰网正式上线。2012、13两年，银泰网销售额占商业集团总营业额比例逐年上升。

前银泰网CEO廖斌对《中国企业家》杂志说，“一个上线3年的平台就能盈利的话，其实挺难的。因为它是一个SKU(库存量单位)很宽的综合性百货平台，不是一个只有几百个SKU的垂直平台。”

2013年双十一，银泰商业集团宣布与天猫合作O2O，促进线下百货和电商融合。2014年9月，银泰与阿里、复星等机构联合成立了浙江网商银行，该银行是最近获批的牌照中真正的网络银行，其基于银泰与阿里之前共同投资的阿里小额网络贷款公司，小贷公司大概有一百多万用户，这些客户将全部挪到网商银行上。因此网商银行一组建，只要牌照一拿到，业务基础就很完整，另外，银泰还参与了多个基金的发起。沈国军说，投资是银泰集团的重要业务板块。

沈国军自银行业出身，对金融行业并不陌生，正因如此，他更清晰看到了传统银行接入互联网思维的艰难，因此才与阿里合作。“要做金融必须与互联网金融结合起来，而最有把握做成功、风险最小，还是与大的公司，尤其像阿里这样的公司合作”。沈国军认为，阿里互联网金融业务目前在全球做的最领先，支付宝全球最大，小微贷款也是全球最大，用户基础也是全球最大。做互联网银行，客户基础和收益基础它都是全世界最大，“你说我还有选择机会跟别人去合作吗?”

2014年4月，阿里巴巴集团以53.7亿港元战略投资银泰商业，成为仅次于沈国军的第二大股东。银泰商业如今成了阿里与银泰合作的一个重要平台，其定位是把全中国与这个业态有关的购物中心、百货，做线上线下互动拓展融通的O2O业务，银泰是阿里唯一的深度合作对象。

想与阿里深度合作的公司，估计能从北京东直门排到西直门，为什么马云与沈国军越走越近?除了两人脾性相投外，最简单的原则是，自己也要有吸引阿里的优势。阿里投资银泰是因为后者也有很好的基础，阿里希望通过投资银泰商业，也能对这个行业产生影响。

“有人说我们是老乡，可老乡多了，浙江现在在外面做生意的有八百多万人。也有很多人说，是不是你们两个关系好?马云也很精明呀，因为这个就投这么多钱进来。”他觉得最重要的是信任，另外，银泰商业有自己的优势，有近1000万单品的SKU，并且在做数字化。“这样能够做到让线上的淘宝天猫用户分享到我们的商品资源，我们的商品资源也能够分享到淘宝天猫里面，这是非常重要的基础。”沈国军说。

新基因

“你去看阿里巴巴整个园区，晚上十二点都灯火通明，每个楼层里面都有比这个房间大的一个房间。”沈国军用手比划了一下，“像席子一样的东西铺在这里，就睡在那儿，睡两小时又去干活了。”

在菜鸟网络担任了一年CEO，沈国军感受到最直接的冲击，来源于互联网公司的工作状态、创新意识和企业文化。“其实，传统行业里面人家对我们评价也还算勤奋，但与互联网公司的拼劲比起来就差多了。”他觉得这是产业属性差异决定的：“互联网企业假如做一个APP，早半年和晚半年就完全不一样，互联网企业就是这样，时效性非常重要”。

沈国军反思，自己创业前所从事的银行工作，“其实还蛮教条的，其中有很多非常程序化的规范。”他自己创办公司后，前面十年时间做的行业还是很传统。最近几年，他们一直努力创新，他觉得如果能够与一个在互联网领域领先的公司合作，他最起码就能够站在另一个地方去看：原来是这么回事，否则的话，“人家跑在快冲刺阶段看到的风景，和你跑到五十米看到的风景是不一样的。”

银泰的文化基因，有向互联网进化的基础。表面看起来严肃的沈国军，并不主张中央集权，集团企业文化相对宽松包容，在银泰，地方门店总经理有很大的权限与决策自由。

“相比万达与百盛，银泰的店总权限已经很大很大了，自己能决定很多事，和集团各个部门之间的沟通，至少现在是平等的。”一位匿名杭州店总说。

万达集团有明确的企业愿景、价值观和使命，员工每年要参加考试，如果考试不合格，将直接影响到员工的业绩考核。而银泰直到2013年银泰商业集团成立后才真正把员工的价值观确立下来。一位高管回忆，有一次在合肥开半年会，给高管培训，培训老师一时兴起，问银泰的愿景使命是什么?结果高管们说的都不一样，让每个小组分头写，写的也都不一样。不过，如果同样的情况发生在阿里巴巴，这位老师也一定会得到相同的答案。

“我不觉得这是问题，”该高管说，“关键是这家企业是什么样的。”

创新的动力应该传递到每一个毛细血管。例如在银泰商业，公司要调动一线员工的积极性，首先从称呼开刀。银泰商业集团CEO陈晓东不许员工叫他CEO，也不要叫“陈总”，希望叫“东哥”。“‘东哥’多有互联网范儿啊。”因为他觉得，如果想变成创新驱动的公司，就得让这个机构有活力。称谓变化，能够潜移默化影响对话人的心理，如果开口叫“陈总”，后边一定一堆请示，如果叫“东哥”，后面可能是一堆建议，甚至是牢骚、埋怨，能够听到真实的声音。

在线上线下打通、融合的过程中，银泰还成立了创新保障小组，鼓励基层团队创新。银泰以“创新”首字母cx设置了“创新邮箱”，直通陈晓东与人力资源，任何一个员工都可以给这个邮箱发邮件，提出自己的创新项目，公司要做的事情是保证可行的创新项目能够顺利实施。“相当于一个内部孵化器。我得给他搭一个棚，别让这么多的压力给他压下去，没孵出小鸡就被压死了。”

比较典型的一个创新项目是淘品牌落地。杭州城西银泰城的一位员工提出，将原本在线上卖得最好的童装淘品牌引到线下商场开店，精选商品品类，线上线下同价。对员工的好点子，公司会给予奖励，奖励分为几个等级：是好点子但公司暂时用不上的给2万元;在部分业务单元或部分业务程序用上的，10万元;在集团或者全业务链条用上的，30万;对公司今后发展产生巨大的驱动力的，100万。“出点子的人拿一半，团队拿一半，特简单，特土豪。”陈晓东说。2013年银泰置地的团队就拿到了10万的创新奖金，还给集团下的公益基金会捐了2万元。

产品创新需要一定的狼性，例如银泰城的开发。据杭州城西银泰城总经理何相国介绍，他最早在2010年初应邀到城西看地，当时银泰的想法是做奢侈品，等到年中第二次来看，转为做购物中心，他才答应过来。当时何相国在青岛负责CBD万达项目的开发，是购物中心开发方面的老手。

万达开店靠一套成熟的信息系统，把商业地产分成200多个节点，每个节点系统会自动提醒，以此完成每年26家万达广场的开业目标，而银泰开第一家购物中心靠的是“军令状”，即商户要保证90%的开业率。

开这家店对何相国来说，神经绷得紧紧的，“这是银泰第一个四十万平方米的综合体，室内室外两条步行街，像这样一个结构很复杂的购物中心，开业率要在90%以上是很难的。”

“不能按照90%开业率开业的话，就相当于被辞退了。在这个行业干了这么久，没干出来，让人家辞退了还是蛮丢人的。”何相国感叹。

2013年9月8日，城西银泰城如期开业，客流一度令整个城西拥堵。

此外，沈国军还准备涉足大型室内主题公园与环球城，他强调银泰产品不会与万达一样，他们的侧重点在室内，并且以儿童、中童为主，以教育为主。第一个环球城项目70万平方米，今年五月试业。

沈国军自己也努力寻找可以作为引爆点的新业务，他投资了国内最大的自动售卖机公司友宝(参见本刊2014年12期报道《友宝与互联网握手》)，移动互联网时代，必须要有与之相适应的移动零售终端，且产品具有很强的互动性，友宝刚好符合他的要求。

陈晓东承认自己一度很焦虑，他的老板沈国军呢?“也谈不上焦虑了，我自己心态不要落后了，不要让人家淘汰，但目前看来，我们倒也没有被人家淘汰，有很多东西我们还要走在别人前面去”。他又补充说，“要想真正做到不焦虑，不仅要做大创新业务的增量，也需要激活存量”。

银泰系未来

沈国军一直在思考今后十年银泰能做什么，结论就是以商业零售、地产开发与经营、矿产资源、智能物流、投资与金融、公益六大板块，不难看出，是三驾马车，再加上创新业务。

2014年，沈国军微信朋友圈晒得最多的是购物中心“银泰城”在各地开业的场面，人山人海，拥堵异常。“百货?五年前就不开了。”沈国军说得很干脆。

他早早就预知了百货业面临的杀机。2012年初，银泰把年会搬到了长白山万达广场，“一是学习一下同行，二是希望带所有团队体验一下过冬的感觉，”陈晓东说。“当时我们对市场的预判是，零售百货行业会有一个比较长的脱离高速增长的状态，但是在这个严寒当中，如果你自己强身健体，还是能有抵御严寒的办法。”

2013年3月20日，“银泰百货(集团)有限公司”变更为“银泰商业(集团)有限公司”。从“百货”到“商业”，宣布更名，意味着在银泰商业将购物中心与电商业务提升到战略高度，并作为未来开拓的重点。这也意味着银泰商业的转型尝试中，有两条路可走：一是对现有的银泰百货进行自我改造与调整，典型如杭州武林店，第二个选择是直接转型为购物中心。

地处杭州核心商圈的武林广场，银泰百货武林店是民营百货的“店王”，也是沈国军开的第一家百货店，银泰人对这家店有特殊感情。

武林店的辉煌战绩不胜枚举，其中，2011年销售额突破30亿元，一跃成为全国坪效(单位面积的销售额)最高的百货店。但此后3年，武林银泰进入了衰退期，业绩增长明显放缓。

袁幸福认为，武林店之所以出现增长放缓，很大一个原因在于百货同质化太严重，购物体验跟不上。“如果我们的商品再不去改变，同质化程度越来越严重，顾客一定会抛弃我们。杭州购物中心也越来越多，遍地开花，这个市场本身就在分流。在这样的环境之下，要支撑这么高的峰值，压力非常大。”

从2013年年底开始，银泰对武林店进行了大刀阔斧的改造。银泰曾于6年前入股武林店旁边的杭州百货大楼，接管了其百货，银泰首先做的是重新整合两家商场的品牌。据袁介绍，一墙之隔的武林银泰和杭州百大，商品重复率高达60%，这意味着，顾客在两头看到的品牌有一多半是相同的。调整之后，这个数字降到了5%以内。

按照沈国军最初的设想，武林银泰店的定位就是“做最优质的商品”，“在商品上做好、做足，以商品取胜，顾客要买最新的，最流行最时尚的，最好的东西，最全的东西都在这儿。”

虽是百货业寒冬，集团还是给袁幸福设定了目标：要求他在任四年中，从现在的两店42亿元销售额做到50个亿。显然，这个销售目标仅靠促销手段无法保证实现，从2014年开始，武林店增加了餐饮业态，希望以此提升顾客到店频次并带动更多消费。

与此同期，位于杭州的另一家银泰百货店进行了关店变购物中心的大手术。2014年11月7日，银泰百货西湖店在闭店改造100天之后重开，更名为“西湖银泰城”，从一家传统百货店转型为类购物中心的城市综合体。

改造对两个方面做了大幅度调整，首先对品牌优化，从西湖店经营的640个品牌中，剔除了300个业绩不佳的品牌，新引进了100个时尚潮牌，总体数量少了200个左右。二是将配套的休闲业态，从原先的不足18%增加到超过40%，增加了时尚餐饮、咖啡、下午茶、美容SPA等互动体验区，未来还将新建电影院。

按照沈国军的设想，银泰要把现有的三十几家百货店，分成三六九等。业绩好的“金鼎店”，以杭州武林店为代表，要继续完善开下去;第二类，面积较大的改造为购物中心;第三类体量较小、业绩一般的店将改成城市奥特莱斯，这样的店大概不超过十个。

他的眼睛不止盯着自家的门店，“对我们来说，可能今后是一个很好的机会。如果出现大量百货公司关店，关店之后这些物业空出来，就有很多机会去做这些东西(城市奥特莱斯)。”

他对购物中心也信心十足，在2014年，沈国军给团队的任务是在全国新开十个购物中心，新开购物中心集中在二、三线城市，柳州、武汉、淄博、绍兴、合肥、温岭，到2020年计划开出100个购物中心。

陈晓东指出，其实百货店、购物中心与现在的电商，单独拿出来说都不是最好的零售业态。传统的百货店缺乏空间、缺乏休息场所;传统的购物中心也有问题，比如路线过长，产品丰富度以及内部营运和顾客之间的交互都有需要改善的地方;纯电商则仅仅有线上的呈现，对货品体验有一定的局限。“今后的业态是结合的，结合之后要融合，充分融合之后会产生一个新的零售业态，这是大家可以期待的东西。”

融合之后的业态，陈晓东称之为“小怪兽”。“怪兽形象是这样的，萌萌的，挺可爱的，无所不能。”

2013年双十一期间，银泰首度与阿里巴巴合作O2O，提出打造“O2O小怪兽”，第二年4月，阿里投资银泰商业时，再提转型“小怪兽”。

找风口

银泰系能够迅速转型购物中心业态，得益于沈国军的未雨绸缪。购物中心的本质是商业地产与零售的结合产物。他多次讲过：“我选择了做商业地产，与我的优势结合起来可能更好。到目前为止我可以很自豪地说，在中国民营企业也好，国营企业也好，大的产业集团里面，有两个团队(指零售和商业地产)都做了十几年，而且都在一个公司下面，除了银泰目前是没有的。”

严格说来，沈国军并非传统意义的“零售人”，他自己都说，在零售、地产、资源，不管哪个领域，他都是外行。做商业零售成功了，自己也觉得奇怪，好像无心插柳就做到了行业第一。

1997年沈国军离开公职创业之初，有机会赚一笔快钱。香港某上市公司准备低价出让杭州的几个写字楼，沈国军找到了下家，准备转手一卖。签协议那天是周五，买方把买进合同签完，沈把2000万定金付掉，卖方把卖出合同签完，沈国军一算账能赚8000多万，当时这可是笔大钱。过了一个周，事情突然发生变化，买家不要了。就这样，沈国军炒房炒成房东，两个写字楼、一个商场都砸在手里了。

被迫成为房东，沈国军横下心，他将自己的角色定位于战略引导者与资源组织者，而非具体操作者。至今银泰仍是联合舰队，沈国军就是舰长，看风浪，决定加速或者调头，至于具体瞄准开炮的事，有更适合的人做。

做零售时，沈就在零售行业里打听谁做得最好，听说日本人做得好，香港人做得好，台湾人也做得不错，而且后者更懂中国文化。于是他去台湾找专业人才，找到了之前在台湾太平洋百货就职的一个高管，让他组团队，给他们高薪，到杭州来做银泰百货。

尽管银泰百货很成功，一段时间内百货并未成为银泰的系统支柱业态，“一是利润率不高，二是我也不是行家”。直到后来很多基金找上门来，沈国军才重新审视百货业，“现金流大，增长稳定，风险较小”。他才意识到，自己端了个金饭碗。

这个金饭碗没端太久，他就发现有变成铁饭碗的危险。2009年，银泰有一次影响至今的内部会议，会议地点是在5年后召开世界互联网大会的乌镇。

那是在4月，沈国军把银泰高管拉到乌镇去封闭开会，实际是头脑风暴，六七个高管都在，沈国军提出来要改变，要创新，要转型，总之一句话，今后不能这样干了。高管看他的眼神都有点参不透，彼时零售业还非常红火，银泰在同行里是走在最前面的。沈要突然刹车调头，会议气氛一度很激烈。

沈在银行工作期间，参与过各种信贷、项目评估，他的危机观由此建立。“我觉得至少有一条，所谓物极必反，任何行业都有周期，当大家一哄而上做百货公司，所有人都赚钱，这个行业肯定遇到险滩了。”

乌镇会议上提出了公司转型的战略，包括对当时的百货集团，实行“专注主业、优化资产、区域领先”的发展方向，同时还提出，原来的一些百货公司尽量与电子商务和互联网合作协同，同时向购物中心转型。

“乌镇会议是银泰高速成长的指路明灯。看一个战略是否正确，就是看这些年是否对它做了大幅修正。现在看来，当时还是对的，公司这几年从百货到银泰网、购物中心，以及现在与阿里巴巴合作，都是在这个战略引导之下进行的。”陈晓东告诉《中国企业家》。

战略调整给银泰百货带来了一波人事变动，当时参会的高管，逐渐都换掉了，只剩了20％不到。

“说服不了的，只能换掉。最难的是改变人的观念，尤其是改变比较成功的人的观念，太难了。”沈国军说。

他做出了正确判断。以北京为例，2014年上半年全市46家百货店销售额同比下降平均达7.76%，全国范围内，多家百货关店撤出。根据世邦魏理仕2014年发布的《百货商店的发展趋势》报告，百货行业营业利润率出现了较为明显的下滑。2013年，国内主要上市百货企业营业利润率较往年继续下滑，获得均值12.4%，同比下降0.1个百分点，这是自2010年以来连续第三年下降。

对整个银泰系而言，转型虽然必要，但有前文所述的三驾马车作为底层支撑，就没有不成功则成仁的悲壮。

百货与商业地产算关联产业，资源矿产则相去甚远。银泰资源集团定位为有色金属领域采矿和选矿的公司，目前控股在国内最优质、规模也是最大的银矿，即内蒙古玉龙矿业股份有限公司及全资子公司银泰盛达矿业投资开发有限责任公司。据沈国军说，现在银泰资源公司一分钱贷款都没有，还有大量现金与一百多亿银行授信，正寻找机会做业务拓展。

沈觉得，三驾马车看起来都比较传统，但其实传统行业中，还是要不断改变创新，与同行不一样。例如同样的商业地产，他要求银泰的产品做出来在每个细节上都要有区别，灯光上，都要加入移动互联网技术。即使最笨重的矿业，也要在公司管理、业务拓展方面，有很多与同行不一样的东西，来提高生产力，加大对环保的投入，同时又能够提高回采率，沈要求银泰资源整个班子不断沿着这方面想出招数来。

外界对于沈国军的三驾马车有一个经典比喻，商业地产是银锅，是传家宝;零售业是高汤，虽然利润不大，但有营养;矿业则是肉，当下就可以吃。换句话说，有肉有汤有锅。小日子无论怎么过，应该都不会太差。

三驾马车之外，沈国军的主要精力分配在三件新事上，除了前文所述的菜鸟与投资，还有公益基金会。公益基金投向有三个方面，一是与北京大学合作，开设一个社会公益管理专业的硕士教育项目。沈国军亲任理事长，还请马云和北大的王恩哥校长也担任联席理事长。

第二个项目是与爱佑基金会合作，做专门收治救助孤残儿童的爱佑银泰小婴儿养护中心。第三个项目则是通过大自然保护协会参与环境保护。

还有一个更具开创性的项目，即设立一个专项基金，做关于二战历史、民国社会、经济历史的研究。“历史毕竟是历史，我愿意用公益机构捐款发动大家把这些资料找到，现在这些人都九十多岁了、一百岁了，如果再不去做一些抢救性采访，人就找不到了”。

历史影像中，他特别注意到一个人，即胡雪岩。在沈国军看来，“胡雪岩诚信，勤奋，协调能力、管理能力，包括交朋友的技巧都是一流的，当年富可敌国，确实很了不起。后来他失败于没有创新，例如钱庄就让银行替代了。”同样勤奋、交友广阔的沈国军也在以史为鉴，提醒自己时刻注意变化。

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